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五三二考核模式

績效考核是無數(shù)企業(yè)想用但始終都用不好的管理工具。績效考核管理作為全世界公認(rèn)的一個管理工具，但就是始終發(fā)揮不出他的公認(rèn)價(jià)值，這是工具本身的缺陷還是使用工具的方法和技巧的原因呢？

讓績效回歸考核，讓考核變成管理工具，我們不能因?yàn)楣ぞ叩膹?qiáng)大而忽略管理本身對績效考核的指引、使用、設(shè)計(jì)、規(guī)劃、協(xié)調(diào)，如何讓績效考核不再形式化，這里會給你想要的答案；

第一部分：“五三二”解釋：

五五劃分；管理與績效考核的五五劃分，管理為先，考核為輔。

三個指標(biāo)；關(guān)鍵指標(biāo)，考核是管理的補(bǔ)充。不能本末倒置。

二級管理；所有考核以上小左右兩個維度的二個層級來進(jìn)行銜接和管理；

第二部分：課程內(nèi)容；

一、企業(yè)戰(zhàn)略描述；

（一）、企業(yè)戰(zhàn)略選擇；

（二）、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的描述；

（三）、具體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；

二、戰(zhàn)略達(dá)成的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)；

（一）、組織架構(gòu)的管理“深井”；

（二）、組織架構(gòu)的流程效率；

（三）、團(tuán)隊(duì)的調(diào)整能力被組織系統(tǒng)所束縛；

（四）、以市場為導(dǎo)向的組織職能梳理。

三、經(jīng)營目標(biāo)的流程分解；

（一）、主營業(yè)務(wù)流分解；

（二）、支持部門業(yè)務(wù)流分解；

（二）、主營業(yè)績目標(biāo)和管理目標(biāo)分解；

（四）、支持部門業(yè)績指標(biāo)和管理目標(biāo)分解。

四、“五三二”績效體系構(gòu)建；

（一）、構(gòu)建指標(biāo)庫；

（二）、“五三二”考核激勵標(biāo)準(zhǔn)；

（三）、“五三二”績效考核內(nèi)容和權(quán)重。

五、組織的日常運(yùn)營機(jī)制；

(一)、”五三二”管理模式,管理者的角色；

(二)、日常管理的決策和工作指引；

(三)、業(yè)務(wù)流得到內(nèi)部統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和支持；

(四)、綜合評價(jià)和績效面談。

六、績效總結(jié)和績效修訂；

（一）、績效總結(jié)；

（二）、績效修訂。

第三部分：課程關(guān)鍵內(nèi)容；

一、績效考核最難的是什么?

1、目標(biāo)分解，業(yè)務(wù)流確認(rèn)，任務(wù)分解；

2、綜合評價(jià)與績效評價(jià)；

3、績效表現(xiàn)很好，但都不是我們想要的；或者不是業(yè)績展現(xiàn)的；績效變得很模擬兩可；績效考核不能真實(shí)反映經(jīng)營績效。

二、什么樣的企業(yè)績效考核會做的比較好，什么樣的企業(yè)績效考核會比較麻煩；

做的好的企業(yè)

做的有待提升的企業(yè)

1、有清晰的中長期戰(zhàn)略發(fā)展方向；

2、業(yè)績目標(biāo)和任務(wù)明確；有對目標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

3、定期對目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行總結(jié)及評估目標(biāo)調(diào)整；（有獎勵和肯定）

4、持續(xù)的，有相對完整的評價(jià)機(jī)制和績效結(jié)果的應(yīng)用機(jī)制；相對符合企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀的評價(jià)維度；

5、有效和及時(shí)的會議機(jī)制和溝通機(jī)制；

6、關(guān)注員工的成長，及時(shí)對員工的改善行為進(jìn)行反饋；

7、持續(xù)關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力和管理技巧的提升；將領(lǐng)導(dǎo)力和管理技巧作為管理干部晉升的主要依據(jù)之一；

8、績效考核管理方式的持續(xù)性；

9、組織架構(gòu)和職能清晰，根據(jù)目標(biāo)及結(jié)果的達(dá)成來有規(guī)則的開展組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化；

10、戰(zhàn)略和目標(biāo)、執(zhí)行中均包含了調(diào)整因素；

1、戰(zhàn)略沒有持續(xù)性，方向調(diào)整快；

2、目標(biāo)和任務(wù)隨機(jī)性強(qiáng)，對目標(biāo)和結(jié)果的判定有多個標(biāo)準(zhǔn)；

3、缺少對目標(biāo)達(dá)成的總結(jié)和對目標(biāo)修訂的評估；缺少對執(zhí)行獎勵和肯定。

4、評價(jià)機(jī)制多元化，沒有統(tǒng)一的識別和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)；從上到下，評價(jià)的準(zhǔn)則以人為為標(biāo)準(zhǔn)，而不是企業(yè)價(jià)值觀；

5、組織架構(gòu)混亂，沒有規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的架構(gòu)調(diào)整；

6、關(guān)注現(xiàn)象和結(jié)果，缺少對員工能力的和狀態(tài)的關(guān)注；

7、對領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)、指引、啟發(fā)基本沒有，除了批評式的教育，就是謾罵式的指責(zé)；

8、績效考核方式和形式隨時(shí)在變；

9、沒有合理的溝通機(jī)制和渠道、缺少有效會議機(jī)制和決策機(jī)制；

10、所有的戰(zhàn)略、目標(biāo)、執(zhí)行中均沒有應(yīng)急預(yù)案。

第四部分：課程愿景；

讓目標(biāo)分解和目標(biāo)達(dá)成變成一種常態(tài)；

讓考核回歸績效表現(xiàn)；

讓目標(biāo)達(dá)成變成常態(tài)；

讓組織目標(biāo)指引協(xié)同；

讓組織架構(gòu)服務(wù)戰(zhàn)略。

第五部分：參與人員：

總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、人力資源負(fù)責(zé)人、研發(fā)負(fù)責(zé)人、銷售負(fù)責(zé)人，必須5人同時(shí)參與；本方案班將通過一對一，東戰(zhàn)略梳理、目標(biāo)分解、組織架構(gòu)重組、關(guān)鍵目標(biāo)設(shè)計(jì)、運(yùn)營模式和績效運(yùn)行模式的組建，來完成年度績效管理方案。

第六部分：課程設(shè)計(jì)邏輯；

績效考核運(yùn)行體系

第七部分：課程時(shí)間

2天；

第八部分：課程價(jià)值：

設(shè)計(jì)出與企業(yè)相匹配，符合實(shí)際現(xiàn)狀運(yùn)行的年度績效運(yùn)營方案，即刻使用。